先週のMOVIDA SCHOOLはエニグモの須田将啓さんでした。
海外に住んでいる日本人が現地のアパレルを買い付けてC2Cで販売するBUYMAを創業時より運営してきていますが、途中は様々な新規事業を起ち上げ軌道に乗せるも最終的には事業撤退してBUYMAに集約、昨年上場しています。
須田さんにエニグモ創業からのストーリーについてお話頂きました。

起ち上げストーリー

エニグモの起ち上げ当時の話。
BUYMAのシステムは全て外注でやっていた。
というのも、今では笑い話だが当時オープンしたらユーザーが殺到するに違いないとスゴイ妄想をしていて、ユーザーが殺到するとなると経験のない自分たちが自前で開発するとなると色々とリスクがあると考えたからだ。
結局、外注先もC2Cサービスの開発経験がなかったため夜逃げされるというオチまであった。
実際起ち上げるとユーザー数が伸びて軌道に乗るまでにすごく時間がかかることも分かり、結果として開発におすごくお金がかかることになった。
創業時に友達から集めたお金では足りなくなり、VCからの出資を募ることに。
時間がかかる中でイケルだろうと考えた根拠はリピートしてくれる顧客がいて少しずつ伸びていたこと。
どこかで急成長するだろうと信じて、3年半で単月黒字化するまでになった。

多角化と組織拡大

BUYMAは時間かかるビジネスと考えたので、他のビジネスで稼ぎを作ることにした。
プレスブログというブロガーをネットワークした広告ビジネスや、filmoやシェアモなどの新しいサービスを始めたり、韓国やロシアなどにそれらのサービスを拡大したりしていった。
これらのサービスは直ぐに収益化したので、営業を入れて組織を拡大し70人くらいまでになった。

当時は人数が増えることが組織の成長と考えていたが、そうではないということに後から気付くことになった。
具体的には新入社員の教育がなかなか進まないといった現象が現れ始めた。
当時はシンプルな評価制度で売上重視にしていたが、これにより売上の大きい人が管理職になり、きちんとマネジメントも教育も出来ずに売上だけを社内で競う形になっていた。
ほんの少しの差だけど、同じ価値観を共有できないような人がいるとなかなか上手くいかないということを学んだ。

リストラの決断

このタイミングでサービスの賞味期限が切れてきたり、リーマンショック起こったりなどで売上が減少傾向になり、赤字になっていった。
現場に入り込んでなんとか盛り返そうとしたが、過去最高の売上を記録するなど一時的に上向いたりしたが、結局は上手く行かず、リストラすることにした。
振り返って考えて見れば、人数が拡大している時期はサークルでピクニック気分で登山していたようなもので、ワイワイと楽しく賑やかにやっていた。
ところが、急に天候が悪くなって食料もなくなっていくので、仲間に途中でで山を降りてもらうことにしなければならなくなったということ。
オフィスも移転して事業もBUYMA一本に絞ることに。
広告事業は当時まだ粗利が結構出ていたので、事業譲渡で1億円で買いたいという会社はあった。
当時は目先の利益1億円よりも将来の利益1円を重視したいと思っていたのでやらないことにした。
事業を譲渡するとなった場合は譲渡先に対してスムーズな受け渡しのために開発リソースなどが固定されてしまうが、無駄に時間を使うことになってしまうから。
事業撤退を決めたので動かせるタイミングでどんどんBUYMAに異動させてリソースを集中した。

事業計画はアテにならない

創業初期に作成した最初の事業計画ははまったくのデタラメで売上は全然たたなかった。
この教訓より、計画を立てるときににはコントローラブルな費用を綿密に精査することを意識するようになった。出てきた予算をさらに半分でやることできないかと考えることで不必要なコストをカットできるようになる。


生々しい話が多くてなかなか書けないことも多かったですが、急拡大した組織をリストラして業績をV字回復させて上場まで持っていったストーリーはなかなかに刺激的で為になる話が多かったです。


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