先週のMOVIDA SCHOOLは、GREEの青柳さんでした。
青柳さんは慶應SFC出身、新卒は外資系投資銀行のドイツ証券に入社しM&Aアドバイザリーとしてエルピーダの資金調達などテクノロジー業界を担当されていました。
その後、GREEにCFOとして2006年にJOINし、資金調達、IPO、一部上場を牽引、現在は米国法人の社長も兼務しています。
青柳さんには「スタートアップに必要な組織づくり」についてお話しいただきました。

GREEにジョインするまで

学生の頃にはSFCにいたので、実際に起業して買収された先輩が身近にいて、自分もいつかそういった世界に行きたいという憧れはあった。
当時はプログラミングもやったりしていたが、周りに凄腕のプログラマーもいたので、その道で勝負するのはやめて、ITバブルがはじけた直後であまりイケてる会社がなかったこともあり、投資銀行へ。
就職はしたものの3年程度でやめてインターネット業界に飛び込むつもりでいて、テクノロジー業界を担当していたので、当時楽天にいた小澤さんに「仕事ないですか?」といった話をしに行ったりしていた。

その頃に現ヤフーCOOの川邊さんが開いていた元電脳隊関係者が中心の集まりに遊びに行き、そこでGREE創業者と田中さんと出会った。
GREEでつながって色々やり取りしていて、一度飲み会に行くことになった。
その時に「CFOを探している」という話を聞いて、自分の心の中で火がついた。
年末の最終日にランチをしに行くことになり、そのまま夕食までずーっといろんな話をすることに。
結局、このときは田中さんから自分が期待した「入ってほしい」という言葉は聞けずじまいで、自分から「入りたい」というメッセージを送った。
年明けまでまったくナシのつぶてであったが、年明けに返事がありJOINすることになった。
実は田中さんが入ってほしいとお願いしていないのは副社長山岸さんと自分の二人だけだったりする。

田中さんとは共通の友人が多かったこともあり、実は入社を決めるまでに3回しかなかったが、お互い理解しあえていた。
スタートアップでは良い人材を獲ることが重要であるが、面白いなと思える人と出来るだけ沢山繋がっておくことが大事だと思う。
そういう人の周りにいる人も面白い人であることが多く、そういうつながりから良い人材を獲得していくことができるからだ。

プロダクトフォーカスとチームビルディング

スタートアップがやるべきことはまずはプロダクトにフォーカスするということ。
結局のところどんなプロダクトをやっているのか?がその会社を一番説明してることになるから。
良いプロダクトを作っていればユーザーもつくし、メディアからも注目され知られる存在になってくる。
それによってリクルーティングにも好影響は出るし、なにより一緒に作りたいと思ってくれる人であることは大前提。

その上で、以下に優秀な人材を引き寄せてチームビルディングしていくかが大事。
2006年当時はライブドアショックがあって、Yahoo!、楽天を除くとイケてるインターネット会社はほとんどなく、その中でSNSという時代の潮流に乗ったところをやっているGREEは山っ気のある人にとっては魅力的に映ったのではないかと思うが、優秀な人材を獲得することができた。
スタートアップは、どんなに美しい戦略を立ててもその通りにはいかない。
戦略を立てる必要がないということではなく、重要なのは一緒にやっている人がすごく優秀であり、互いに学び合える環境をつくり上げること。
優秀でさえあればイテレーションですぐに軌道修正できる。テクノロジー、アイディアがいくら優れていたとしても、結局足元がついていかなくなる。

採用で工夫したこと

とにかく採用を重視していて、役員は多くの時間を採用に使っていた。
優秀な人材を採用するためにはなんでもやる精神が必要不可欠である。

例えば、GREEは優秀な人に網をかけて集めることを目的として勉強会をも沢山やっていたが、社員数が全然少なくて普段使うことが全くないにも関わらず勉強会だけのためにセミナーが出来る会議室を持っていたりした。
勉強会をやっていた理由は優秀なエンジニアがいるところには、優秀なエンジニアが集まるからで、結果的に非常に効率よく優秀な人材にアクセスすることができるから。

また採用ページに各社員の一覧を作り、ストーリーを記載するなどして、会社の雰囲気を伝えたり共感をよびやすい見せ方もした。

採用におけるコツとしては、重要な人を採用する際は、最終的に相手に選ばせる方が良い。
自ら選択し決断して入った人は覚悟がある。
スタートアップは意思決定の連続なので、入社の選択もその一つになるからだ。

ストックオプションについて

ストックオプションの制度の設計で役員に付与するところは工夫した。
上場した時点で権利を全て行使できるようにするのではなく、上場した後一定期間後に徐々に行使できる権利をもらえるようにした。
上場はあくまで会社にとってのマイルストーンに過ぎず、上場した時がピークになってはいけなと考えていて、そのためには幹部がより成長にコミットできるようにしたいと考えたからだ。

日本の場合は特にそうであるが、規模大きく上場するわけではないので、上場した後にも必ず大きな壁にぶちあたりそれを乗り越えていかねばならず、その後により大きな勝負を仕掛けるための資金調達も出来るようになってスタートラインに初めてたてるとも言える。
そういった壁を乗り越えるには創業期を乗り越えた同じ幹部でやりきれるのが理想だと思う。
当時1000億以上の時価総額の会社を作りたいと考えていて、そのためには幹部が辞めずに一緒にやりきれるような仕組みとして必要なことだった。

最後に

スタートアップは山あり谷ありの連続。
明日の勝者が誰になるかはわからない。
それでも、優秀なメンバーと高いモチベーション、強い意志を持てば必ずうまくいくと信じている。
あとは、仲間を信じてどんな状況であってもやりぬく覚悟をもつだけだ。


創業初期のCFOには様々な役割が求められますが、そのうちの一つにやはり組織作りというものがあると思います。
採用を重視する中で、細かいところですが例えばセミナーが可能な会議室にお金を使うというような投資判断は大事だなと。


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